Turnaround – Nyckeln till framgång!

 

När förändringens vind blåser bygger en del vindskydd, medan andra bygger väderkvarnar. Kraven på organisationer i förändring är stora: När tillgång på kapital stryps så krävs det en annan tillgång för att säkra överlevnad och framgång. Företaget måste göra en helvändning, en turnaround.

 

Stefan Sjölin, Senior Manager Advisory på KPMG, har mer än 15 års erfarenhet av turnarounds inom olika branscher. Han vet hur man kommer bort från gamla tankemönster och hanterar en krissituation under tidspress. I denna intervju beskriver Stefan Sjölin hur man vitaliserar en organisation och visar vägen tillbaka med ett uteslutande fokus på arbetsprocessen. Enda målet är: att nå framgång igen!

EFL: Vad är en turnaround och hur uppstår ett ”turnaround-läge”?
Stefan Sjölin: En turnaround innebär handlingar för att förhindra en finansiell katastrof. I princip drabbas alla företag av vikande lönsamhet vid något tillfälle och i regel hanterar ledningen detta genom olika åtgärder. Men ibland kan man bli lite hemmablind och inte riktigt uppfatta vilken situation man har hamnat i, vilket kan innebära att man gör för lite och för sent.

EFL: Tidiga signaler?
Stefan Sjölin: Signalerna kan vara många och av olika karaktär, såsom missade prognoser, snabbt ökande rörelsekapital, kraftigt försämrade marginaler, stora förändringar inom den bransch man verkar. Eller som idag: En kraftig inbromsning av hela ekonomin. I regel har man ett antal nyckeltal som talar om att något är på gång.

EFL: Vad är nyckeln för en lyckad turnaround?
Stefan Sjölin: En lyckad turnaround har sin utgångspunkt i en stor insikt hos styrelse och förändringsledning samt ett stort engagemang inom organisationen. Det finns inga självspelande pianon i detta läge, men med hårt arbete och en ödmjuk inställning kan man komma långt. Framgångsrikt brukar det också bli om någon erfaren extern person, med friska ögon, kommer in som rådgivare eller projektledare.

EFL: Hur ser en handlingsplan ut?
Stefan Sjölin: Efter en diagnos av läget, där man tittar på bland annat intressenter, marknadssituation, organisation och struktur, samt finansiella möjligheter, utarbetas en handlingsplan. Detta är grunden för det fortsatta arbetet. Utöver att rädda själva företaget handlar det också om att rädda arbetstillfällen. Rätt hanterat har man skapat ett ”nytt” företag med en betydligt bättre konkurrenssituation på den internationella marknaden.

EFL: Hur lång tid tar en turnaround?
Stefan Sjölin: Omfattningen på åtgärderna styr i regel tiden det tar för en turnaround. Förenklat kan man säga att det tar mellan 1 och 5 år.

Till nyhetsbrevet

 
Exempel på turnarounds
  
 

Karlhamns - En hel bransch i omvälvning!

På Karlshamns behövdes det en genomgripande förvandling av bolaget för att kunna vara en ledande spelare i konsolideringen av den europeiska vegetabiloljeindustrin. Detta innebar bland annat utveckling av en ny strategi, ny organisation och omfattande effektiviseringar. Men framför allt behövdes en kulturförändring mot en konkurrenskraftig organisation där alla kan ”räkna pengar”. I Karlshamns nästa fas kunde företaget på detta vis fusioneras på ett jämbördigt sätt med sin större konkurrent Aarhus Oliefabrik. Under perioden, på cirka 5 år, som turnaround-arbetet pågick fyrdubblades värdet på aktien.

Doro – mot åldrande teknologi, ökad konkurrens och finansiell svaghet

Doros turnaround var av mer finansiell karaktär. Första uppgiften blev att stärka bolagets finansiella styrka. Detta skedde genom att öka det egna kapitalet, samt säkerställa lånefinansiering för framtiden. I nästa steg lades olönsamma dotterbolag ned eller såldes av. Processgenomlysning genomfördes för att säkerställa att man gjorde rätt saker samt att rätt kompetenser fanns inom bolaget. En modifiering av affärsmodellen och en översyn av affärsstrategin gjordes också.

För att få bättre fokus på produkter med högre marginaler valde man att organisera om bolaget samtidigt som bättre riskkontroller och resultatuppföljning infördes. Företaget hade i snitt förlorat cirka 8 MSEK i månaden de sista två åren. Men genom dessa åtgärder kunde Doro uppvisa en liten vinst under följande två år. För att driva frågorna snabbt och få rätt fokus skapades en liten ledningsgrupp, kallad ”Cockpit”, som egentligen styrde hela verksamheten inklusive delar av styrelsearbetet. Själva turnaround-arbetet tog totalt knappt två år.