Har du någon gång försökt skapa förändring – kanske hitta en bättre balans i livet eller förbättra ett arbetssätt i teamet – men upplevt att det ändå tar emot, trots både vilja och goda intentioner? Då har du sannolikt stött på det som kallas förändringsimmunitet – ett begrepp myntat av den amerikanske Harvardforskaren Robert Kegan och Lisa Laskow Lahey.
Studier visar att när läkare säger till hjärtpatienter att de kommer att dö om de inte ändrar sina levandsvanor, är det ändå bara en av sju som lyckas genomföra förändringen. Önskan och motivation räcker inte: även när det bokstavligen handlar om liv eller död, förblir förmågan att förändras frustrerande svår. Med tanke på att status quo har ett så starkt grepp om oss – hur kan vi då förändra oss själva och våra organisationer?
Ett djupt psykologiskt försvar
På både individ- och gruppnivå ser vi ofta att förändringar – även de vi själva initierar eller längtar efter – möts av motstånd. Inte för att vi inte vill ha förändring, utan för att vi omedvetet är lojala mot andra, djupt rotade behov. Robert Kegan, världskänd och prisad psykolog vid Harvard University, och Lisa Laskow Lahey beskriver det som att vi har en fot på gasen och en på bromsen samtidigt. Det är just förståelsen för den inre bromsen – och vad den egentligen skyddar – som gör teorin så användbar i förändringsarbete.
Vad är förändringsimmunitet?
Förändringsimmunitet är ett komplext och intelligent skyddssysten. Det är ofta omedvetet och har utvecklats för att hjälpa oss hantera känslomässiga risker. Immuniteten bygger, enligt Kegan och Lahey på tre centrala delar:
1. Change-prevention system
System som omedelbart motverkar förändring. Det uttrycker sig genom specifika beteenden som aktivt (eller passivt) saboterar våra egna förändringsmål. Exempel: Du säger att du vill börja säga nej oftare – men i praktiken säger du “ja” till allt ändå.
2. Affect system (känslo-/affektsystemet)
Här finns den emotionella anledningen till motståndet: rädslor, oro, skam, skuld – allt det vi försöker undvika.
Exempel: Du säger ja till allt (se ovan) för att du undermedvetet fruktar att bli ogillad, ses som självisk eller misslyckas socialt.
3. Meaning-making system (kunskaps-/tolkningssystemet)
Det här systemet består av de underliggande antaganden och föreställningar vi har om världen och oss själva – alltså våra “Big Assumptions”. Dessa antaganden formar hur vi tolkar verkligheten, och varför vi tror att förändring är riskabel.
Exempel: Du tror: “Om jag säger nej kommer andra att tycka att jag är en dålig kollega eller självisk.” Det är ett antagande som formar din verklighetsbild och gör att förändring känns hotfull – även om den är logisk.
Tillsammans bildar de tre nivåerna en ”immunitet mot förändring”, Det är inte bara ett motstånd – det är en skyddsmekanism som försöker skydda dig från emotionellt eller socialt obehag – men i längden hindrar de dig från att växa – både personligt och professionellt.
På utbildningen Leading Change fördjupar vi oss i Kegans teori och många andra perspektiv på förändringsledning. Genom att identifiera våra egna förändringsmål, motbeteenden, konkurrerande åtaganden och stora antaganden – bygger deltagarna sin egen så kallade Immunity Map.
”Vi använder Kegans teori som en viktig grund för att förstå motstånd och psykologiska försvar i förändringsarbete. Under programmets gång arbetar vi vidare med dessa insikter, men fördjupar oss även i andra modeller och praktiska verktyg som ger ledare större möjligheter att skapa verklig rörelse och utveckling – både i sig själva och i sina team,” säger Thekla Schneede, legitimerad psykolog och en av programledarna för Leading Change ihop med Nadja Sörgärde, forskare inom organisation och ledarskap, vid Lunds universitet.
Vill du lära dig mer?
Lär dig mer i Robert Kegans och Lisa Laskow Laheys bok ”Immunity to Change” >>
Vill du fördjupa dig i ämnet, så är Leading Change är en utbildning för dig som vill förstå varför förändring är svårt, och hur du kan navigera i det motstånd som ofta är osynligt, men kraftfullt. Läs mer om programmet här >>